Повышение инвестиционной привлекательности.

Процессы приватизации и акционирования муниципальных унитарных предприятий, привлечение инвестиций, сокращение задолженности за коммунальные услуги, нормативы и тарифы, концессионные соглашения и другие вопросы становятся актуальными для многих предприятий поставщиков жилищно-коммунальных услуг.

Создание Региональных объединений Общероссийского отраслевого объединения работодателей "Союз коммунальных предприятий", со статусом самостоятельного юридического лица, становится необходимым для развития социально-трудовых отношений и социального партнерства в регионах Российской Федерации и в настоящее время объединяет юридических лиц, осуществляющих деятельность в сфере ЖКХ.

В Союзе предусмотрено развитие 9 отраслевых программ: "Жилище", "Вода", "Теплосеть", "Электросеть", "Газ", "Дормост", "Лифт", "Сервис", "Страхование". Под каждую программу объединяются заинтересованные предприятия и организации. Координационные Советы программ Союза определяют главные задачи и пути их реализации, контролируют финансовые средства, заключают договоры на разработку требуемых нормативно-правовых документов, привлекают инвесторов, осуществляют продвижение необходимых постановлений и законов, проводят анализ положения и вырабатывают рекомендации, в помощь членам союза.

Попытаемся осветить возможности повышения инвестиционной привлекательности предприятия путем передачи части функций внешним специализированным компаниям.

Вопрос реформирования жилищно-коммунального хозяйства и вывода из сложившейся ситуации напрямую связан с финансированием и привлечением частного капитала. Без необходимых инвестиций ситуацию крайне тяжело сдвинуть с места. Но, ведь инвестор просто так денег не даёт. На инвестиции можно рассчитывать только тогда, когда инвестору будет виден результат, когда он сможет оценить сроки возврата инвестиций. Для того, чтобы можно было дать такую оценку, необходимо добиться порядка на производстве и сделать прозрачными для инвестора процессы цепочки "ресурс - услуга - потребитель - оплата - ресурс".

Привлечь инвесторов легче тем поставщикам услуг ЖКХ, которые смогут навести порядок на производстве, организовать бизнес-процессы таким образом, чтобы обеспечить предприятию потенциал роста. Только после этого можно вступать в переговоры с инвесторами.

Порядок на производстве могут навести только квалифицированные и опытные топ-менеджеры. Допустим, наше предприятие доверилось таким топ-менеджерам.

Эффективный менеджмент, безусловно, выведет предприятие на должный уровень. Вопрос: сколько для этого потребуется времени? Ответ будет разным для каждого конкретного предприятия, т.к. зависит от ситуации сложившейся на производстве. Но каждое предприятие имеет возможность сократить свой путь к инвестору.

Всем известно, что любую задачу легче решать, если разбить её на ряд более мелких и более простых задач. Одну из таких возможностей мы сейчас рассмотрим. Это аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – способ оптимизации деятельности предприятия путем делегирования части задач (непрофильных функций и корпоративных ролей) внешним специализированным компаниям, профессионально занимающимся решением таких задач, и сосредоточения на основных задачах и функциях.

Одна из таких непрофильных задач для предприятия поставщика жилищно-коммунальных услуг - это расчет с потребителями и сопутствующие функции по разработке, внедрению, эксплуатации и совершенствованию своей системы расчетов (биллинговой системы). Всем известно, что на ведение расчетов с потребителями затрачивается значительная часть ресурсов предприятия. Именно эти функции и есть непрофильные задачи, а точнее говоря не основные бизнес-процессы, и могут быть переданы внешней специализированной компании, назовем её подрядчиком.

Напрашивается вопрос: "Как же так? Основное для предприятия - собрать оплату за предоставленные услуги, а получается, что это не основной процесс?!"

Именно так! Основными бизнес-процессами нашего предприятия являются те, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента, те, за которые клиент готов платить. То есть основной процесс - это процесс предоставления качественных услуг и удовлетворение потребителя, а сбор оплаты - это не основной процесс.

Подтверждение этому - всё более и более укрепляющаяся на рынке услуга, предоставляемая банками - прием платежей.

Но принятие оплаты это далеко не всё. Кто-то должен выполнить расчет на основании действующих тарифов и базы учета лицевых счетов и услуг, выставить счета, отправить потребителю извещение, квитанцию и т.п. Вот эти-то функции и стоит отдать на аутсорсинг.

Применяя схему аутсорсинга, предприятие становится заказчиком. Главное при этом юридически грамотно оформить отношения с компанией подрядчиком и таким образом застраховать себя от возможных проблем. На первый план выходят: качество услуги аутсорсинга, которое подразумевает соответствие всем требованиям заказчика, и неразглашение подрядчиком конфиденциальной (в т.ч. финансовой) информации. Основная цель применения схемы - возможность сконцентрировать усилия на совершенствовании основных бизнес-процессов, т.к. именно эта часть производства обеспечивает и конкурентные преимущества предприятия и инвестиционную привлекательность.

Коротко рассмотрим возможные для нашего предприятия варианты аутсорсинга.

Основных вариантов два:

Первый. Передать подрядчику только функцию сбора оплат и функцию информирования потребителей, а сами расчеты оставить себе и выставлять счета, которые должен обрабатывать подрядчик.

Плюсы: проще оформить юридические отношения с подрядчиком, уверенность что расчеты проведены правильно, т.к. сам себе не навредишь.

Минусы: на аутсорсинг будет передана только часть процессов из тех, что можно было бы отдать, таким образом, не все возможные ресурсы высвободятся для основных бизнес-процессов и это затянет процесс выхода предприятия на должный уровень инвестиционной привлекательности; нет возможности сократить службу расчетов до минимума, ведь функции расчета выполняются в полном объеме; затраты на разработку или приобретение автоматизированной системы расчетов; потребность в квалифицированном ИТ-персонале для обслуживания процессов расчета.

Второй. Передать подрядчику все расчеты полностью, т.е. всю работу в части информационного взаимодействия с потребителем, начисления, сбор оплат, прочие функции службы расчетов.

Плюсы: приобретение и обслуживание автоматизированной системы расчетов – задача подрядчика; появляется возможность сосредоточиться на основных процессах, возможность минимизировать численность персонала службы расчетов, как следствие - возможность более быстрого повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

Минусы: необходимость юридически грамотно и внимательно составить договор подряда, включая возможные аудиторские проверки и соглашение об уровне предоставления услуг.

Безусловно, второй вариант требует более тщательной и длительной подготовки - долго запрягаем, но быстро едем.

Можно попробовать первый вариант, с последующим переходом на второй, когда готовность позволит и подрядчик проявит себя как надежный и стабильный партнер.

Если внимательно приглядеться, то можно разглядеть еще один, промежуточный вариант, т.е. нечто среднее между первым и вторым: подрядчик берет на себя функции сбора оплат и информирования потребителей, заботится о вычислительных средствах, а нашему предприятию остается только эксплуатировать готовую систему. Задача подрядчика тогда будет выглядеть так: предоставить заказчику рабочую систему для ведения расчетов, поддерживать систему, обеспечить информационное взаимодействие с потребителем, обеспечить широкий спектр способов оплаты.

Такой вариант позволяет спокойно вести расчеты самостоятельно при том, что затраты на поддержание системы будут переданы подрядчику.

Плюсы: приобретение и обслуживание автоматизированной системы расчетов – задача подрядчика; сокращение затрат, частичное сокращение численности персонала службы расчетов, меньшая зависимость от ИТ-персонала.

Минусы: необходимость обучения персонала работе в новой системе, высокие затраты подрядчика на обслуживание, вследствие этого - высокая стоимость услуги аутсорсинга.

Налицо проблема - высокая стоимость услуги.

Но выход из ситуации есть. Чем большее количество заказчиков будет обслуживать подрядчик, тем ниже затраты из расчета на каждого заказчика, и тем ниже может быть стоимость услуги. Это реальный способ снижения издержек на операциях службы расчетов.

При таком подходе подрядчик может каждому заказчику предоставить отдельную систему расчетов, либо установить и поддерживать одну систему, но выделить каждому заказчику своё пространство. Второй вариант значительно выгоднее, т.к. дополнительно позволяет сократить расходы на поддержку. В таком случае, к программному и аппаратному обеспечению системы расчетов, должны быть предъявлены повышенные требования:

-        возможность выделить каждому заказчику раздел, в рамках которого он будет проводить свои собственные расчеты;

-        крайне низкие требования к каналам передачи данных, для обеспечения возможности подключения удаленных рабочих мест пользователей;

-        гибкая система разграничения доступа;

-        надежная система защиты от несанкционированного доступа;

-        простота обслуживания;

-        высокая степень готовности;

-        низкие эксплуатационные затраты;

-        высокая надежность и возможность масштабирования.

Выбор достойной АСР, которая удовлетворяет столь высоким требованиям, задача ответственная, поэтому ОООГ «Союз коммунальных предприятий» обратилось в «Международный банк идей» с просьбой провести анализ работы существующих Расчетно-кассовых центров и автоматизированных систем расчетов и дать заключение. Вывод: на сегодняшний день, заявленным требованиям в России соответствует только автоматизированная система расчетов СКП-Биллинг.

Подведем итог. У каждого предприятия есть выбор одного из трех вариантов:

1.      Вести расчеты самостоятельно, медленно, но верно повышать привлекательность в глазах инвестора.

2.      Передать на аутсорсинг процессы по обеспечению работоспособности системы расчетов и вести расчеты самостоятельно.

3.      Передать все расчеты на аутсорсинг, нет надобности тратиться на покупку хорошей системы и проч.

В данной статье мы рассмотрели возможные способы передачи не основных бизнес-процессов предприятия поставщика жилищно-коммунальных услуг внешнему предприятию с целью повышения инвестиционной привлекательности. Мы не рассматривали преимущества, которые даёт схема организации единого подрядчика - центра расчетов за услуги ЖКХ, т.к. этот вопрос выходит за рамки обозначенной темы и является предметом отдельной статьи.

Олег БОБКОВ